Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas?
Tu Respuesta: Una vez al mes.
Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.
Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto equipos de trabajo con altos niveles de satisfacción es altamente rentable.
Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.
Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo.
En tu caso, es una buena noticia que al menos una vez al mes evalúes la situación emocional de tu gente respecto a la gestión. Si tras esa comprobación encuentras suficiente estabilidad y agrado en tu gente, quizá pueda esperas otro mes para una nueva evaluación.
Pero si algo, lo más mínimo, sugiere o exige un mayor seguimiento, entonces no sería nada inteligente esperar la próxima reunión para hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inmediatamente.
Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de cuidadoso que de apático: una situación que de momento parece sencilla, puede guardar dentro de sí todo el potencial para convertirse en una bomba de tiempo.
Tú tienes el poder para actuar después de la explosión, o para evitarla.
Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto equipos de trabajo con altos niveles de satisfacción es altamente rentable.
Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.
Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo.
En tu caso, es una buena noticia que al menos una vez al mes evalúes la situación emocional de tu gente respecto a la gestión. Si tras esa comprobación encuentras suficiente estabilidad y agrado en tu gente, quizá pueda esperas otro mes para una nueva evaluación.
Pero si algo, lo más mínimo, sugiere o exige un mayor seguimiento, entonces no sería nada inteligente esperar la próxima reunión para hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inmediatamente.
Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de cuidadoso que de apático: una situación que de momento parece sencilla, puede guardar dentro de sí todo el potencial para convertirse en una bomba de tiempo.
Tú tienes el poder para actuar después de la explosión, o para evitarla.
Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?
Tu Respuesta: Con cortesía. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados.
Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de motivación más importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.
Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales.
Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso.
Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo.
Esa distancia que consideras necesaria no es más que una reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es abiertamente manifiesta, se expresa con mucha elocuencia bajo la forma de conductas de fácil y cotidiana legitimación.
Y ese, precisamente, no es el trato que están esperando ni se merecen los sofisticados y preparados colaboradores de nuestra época. La gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece ser tratada con respeto y dignidad.
Tu gran desafío está en aprender una nueva manera de ser jefe, que responda con eficacia a la nueva realidad de los profesionales de hoy y permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los máximos resultados y superar tus expectativas de desempeño.
Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales.
Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso.
Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo.
Esa distancia que consideras necesaria no es más que una reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es abiertamente manifiesta, se expresa con mucha elocuencia bajo la forma de conductas de fácil y cotidiana legitimación.
Y ese, precisamente, no es el trato que están esperando ni se merecen los sofisticados y preparados colaboradores de nuestra época. La gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece ser tratada con respeto y dignidad.
Tu gran desafío está en aprender una nueva manera de ser jefe, que responda con eficacia a la nueva realidad de los profesionales de hoy y permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los máximos resultados y superar tus expectativas de desempeño.
Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo?
Tu Respuesta: Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen.
Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work®, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.
Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno.
Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su máximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño.
Por tanto, queremos felicitarte: lo estás haciendo muy bien. Les recuerdas permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen, y seguramente estás viviendo las prósperas consecuencias de tu actitud.
Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta para influir en tu gente y hacerla más productiva, que aprovechada al máximo e inteligentemente puede reportar incrementos inusitados en el desempeño grupal y en los saldos globales de tu gestión.
Así pues, para pasar al próximo nivel de influencia y potenciar tu capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del poder de esta herramienta y aprovechar el camino que ya has recorrido para llegar aún más lejos.
Si así lo decides, mantente alerta a nuestras próximas entregas: el camino a la excelencia espera por ti.
Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno.
Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su máximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño.
Por tanto, queremos felicitarte: lo estás haciendo muy bien. Les recuerdas permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen, y seguramente estás viviendo las prósperas consecuencias de tu actitud.
Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta para influir en tu gente y hacerla más productiva, que aprovechada al máximo e inteligentemente puede reportar incrementos inusitados en el desempeño grupal y en los saldos globales de tu gestión.
Así pues, para pasar al próximo nivel de influencia y potenciar tu capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del poder de esta herramienta y aprovechar el camino que ya has recorrido para llegar aún más lejos.
Si así lo decides, mantente alerta a nuestras próximas entregas: el camino a la excelencia espera por ti.
Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable?
Tu Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo.
Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten que confían verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.
En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia.
Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros.
Si esta es tu actitud habitual, alégrate de pertenecer al grupo de los que caminan hacia el éxito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad genera una línea de acción en tu gente que le impulsa a edificar su propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una optimización de su desempeño.
Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el poder de tu propia credibilidad como herramienta para trascender objetivos, sin duda avanzarás a niveles de rendimiento que quizá ni te has atrevido a imaginar.
Tú tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una persona confiable, pero debes aprender en primer lugar cómo influir en él de manera efectiva para hacerlo mover en esa dirección.
Y estás a punto de conocer la mejor manera de lograrlo.
En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia.
Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros.
Si esta es tu actitud habitual, alégrate de pertenecer al grupo de los que caminan hacia el éxito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad genera una línea de acción en tu gente que le impulsa a edificar su propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una optimización de su desempeño.
Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el poder de tu propia credibilidad como herramienta para trascender objetivos, sin duda avanzarás a niveles de rendimiento que quizá ni te has atrevido a imaginar.
Tú tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una persona confiable, pero debes aprender en primer lugar cómo influir en él de manera efectiva para hacerlo mover en esa dirección.
Y estás a punto de conocer la mejor manera de lograrlo.
Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?
Tu Respuesta: Invierto permanentemente en fortalecer los vínculos interpersonales.
Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo.
Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de productividad.
Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo.
Si en efecto inviertes en el vínculo con tu gente fuera del espacio de trabajo, es sin duda una excelente noticia: estás fomentando su sentido de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus niveles de identificación contigo como gerente y con tu gestión.
Estás definitivamente encaminado hacia el desarrollo de tu capacidad para influir en tu gente, y mejor aún, hacia la maximización de tus resultados y los del equipo.
Pero no es lo mismo invertir espontáneamente en el fortalecimiento de esos vínculos que hacerlo con la plena conciencia de que dicha inversión puede y debe convertirse en un camino para tu empoderamiento, para la construcción de tu propio liderazgo.
Esa, hoy, es nuestra invitación para ti.
Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de productividad.
Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo.
Si en efecto inviertes en el vínculo con tu gente fuera del espacio de trabajo, es sin duda una excelente noticia: estás fomentando su sentido de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus niveles de identificación contigo como gerente y con tu gestión.
Estás definitivamente encaminado hacia el desarrollo de tu capacidad para influir en tu gente, y mejor aún, hacia la maximización de tus resultados y los del equipo.
Pero no es lo mismo invertir espontáneamente en el fortalecimiento de esos vínculos que hacerlo con la plena conciencia de que dicha inversión puede y debe convertirse en un camino para tu empoderamiento, para la construcción de tu propio liderazgo.
Esa, hoy, es nuestra invitación para ti.
Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?
Tu Respuesta: Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisión directa.
La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformación de equipos autodirigidos.
Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotándolas de mayor autonomía, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión.
Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción.
A mayor supervisión, menor autonomía. No es imposible que, en efecto, el equipo —o parte de él— no esté en genuina capacidad de asumir ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario.
Pero es también demasiado frecuente suponer que la gente no puede hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido demostrar que tiene talento para ello.
Si, por la razón que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: ¿superviso para controlar o para prestar apoyo?
Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregúntate si es porque no te provoca, sencillamente, o porque estás abandonando a tu gente.
Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotándolas de mayor autonomía, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión.
Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción.
A mayor supervisión, menor autonomía. No es imposible que, en efecto, el equipo —o parte de él— no esté en genuina capacidad de asumir ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario.
Pero es también demasiado frecuente suponer que la gente no puede hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido demostrar que tiene talento para ello.
Si, por la razón que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: ¿superviso para controlar o para prestar apoyo?
Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregúntate si es porque no te provoca, sencillamente, o porque estás abandonando a tu gente.
Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe?
Tu Respuesta: Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo.
Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un área determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.
Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde hacerlo.
He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.
Tu comportamiento está basado fundamentalmente en tu poder de influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a tu gente, sus posibilidades, y les haces moverse desde el entusiasmo y la motivación.
Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin necesidad de recordarles que deben hacerlo, porque has invertido en conectarlos con la trascendencia de su tarea y su capacidad para dar el extra desde su genuino compromiso contigo y con el proyecto común que diriges.
Como representas para ellos una fuente de entusiasmo e inspiración, no debes perder de vista en ningún momento tu compromiso hacia ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una posibilidad de expansión cada día más sólida y potenciadora.
Aprender a desarrollar al máximo ese poder de influencia, alineado con las más recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano y con la visión de obtener resultados extraordinarios, es el primer paso para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el máximo rendimiento.
Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde hacerlo.
He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.
Tu comportamiento está basado fundamentalmente en tu poder de influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a tu gente, sus posibilidades, y les haces moverse desde el entusiasmo y la motivación.
Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin necesidad de recordarles que deben hacerlo, porque has invertido en conectarlos con la trascendencia de su tarea y su capacidad para dar el extra desde su genuino compromiso contigo y con el proyecto común que diriges.
Como representas para ellos una fuente de entusiasmo e inspiración, no debes perder de vista en ningún momento tu compromiso hacia ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una posibilidad de expansión cada día más sólida y potenciadora.
Aprender a desarrollar al máximo ese poder de influencia, alineado con las más recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano y con la visión de obtener resultados extraordinarios, es el primer paso para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el máximo rendimiento.
Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?
Tu Respuesta: Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en él.
Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.
Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo.
Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.
Si tu primera opción es siempre invertir en tu personal, tienes razones para alegrarte: tu gente está comprometida contigo, y has logrado retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu dirección y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo.
Esa decisión se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos para la organización —que no ha necesitado invertir en la recurrente capacitación de nuevos empleados— y, por otro, ha sumado en tu calificación como gerente buenos puntos en materia de efectividad y liderazgo.
Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias actuales para expandir a límites superiores tu poder de influencia, y alcanzar así niveles insospechados de crecimiento.
Y esa posibilidad está aquí, ahora, en tus manos.
Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo.
Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.
Si tu primera opción es siempre invertir en tu personal, tienes razones para alegrarte: tu gente está comprometida contigo, y has logrado retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu dirección y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo.
Esa decisión se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos para la organización —que no ha necesitado invertir en la recurrente capacitación de nuevos empleados— y, por otro, ha sumado en tu calificación como gerente buenos puntos en materia de efectividad y liderazgo.
Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias actuales para expandir a límites superiores tu poder de influencia, y alcanzar así niveles insospechados de crecimiento.
Y esa posibilidad está aquí, ahora, en tus manos.
Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?
Tu Respuesta: Permanentemente. Su expansión personal impacta la expansión del negocio.
La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada día más capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días.
Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la maximización de resultados.
Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades.
Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos.
Y eso, precisamente, lo que estás haciendo. Estás activando en tu equipo una atmósfera general de satisfacción, innovación y de constante descubrimiento de posibilidades de expansión para todos y, por consiguiente, del negocio y de tu propio liderazgo.
Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunidades, a fin de diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos expectativas claras, o brindamos escenarios de desarrollo en áreas que son de escaso o nulo interés para ellos.
Desde tu poder de influencia, por tanto, debes aprender a conectarte eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompañar e indagar qué oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu gente y para ti mismo.
Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la maximización de resultados.
Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades.
Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos.
Y eso, precisamente, lo que estás haciendo. Estás activando en tu equipo una atmósfera general de satisfacción, innovación y de constante descubrimiento de posibilidades de expansión para todos y, por consiguiente, del negocio y de tu propio liderazgo.
Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunidades, a fin de diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos expectativas claras, o brindamos escenarios de desarrollo en áreas que son de escaso o nulo interés para ellos.
Desde tu poder de influencia, por tanto, debes aprender a conectarte eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompañar e indagar qué oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu gente y para ti mismo.
